Premissas do Strategic Sourcing I

     Temos alguns caminhos e premissas que sustentam e desenvolvem o Strategic Sourcing dentro das organizações, dando uma visão moderna e trazendo resultados de curto e longo prazos.

     Que premissa procura passar uma visão completa e um caminho para a cadeia de suprimentos?

     A resposta é:

     A Estratégia deve suportar totalmente as metas corporativas e são dirigidas por consenso corporativo!

    E o que isto significa na prática?

    Existem alguns caminhos e trabalhos a serem desenvolvidos no Strategic Sourcing para que a estratégia e metas corporativas sejam garantidas e acompanhadas dentro da cadeia de suprimentos e assim dando aderência aos planos estratégicos de sua organização. 

   

    Podemos citar algumas ações e logicamente o executivo do Supply Chain deverá desenvolver planos de ação e disseminação interna com os devidos acompanhamentos garantindo o cumprimento das metas:

    - O Planejamento estratégico e orçamento da companhia deverá ser espelhado para dentro de cada fornecedor e parceiro importante:

       Para fazer isto pode-se adotar reuniões com o principais fornecedores anualmente, onde será discutido qual a estratégia que a sua empresa está adotando para o ano corrente e também os próximos.

      Quais as tendências de mercado que sua empresa acompanhará e assim divulgar as mesmas para estes fornecedores, pois assim os mesmos podem-se preparar ou sugerir melhorias em nossos planos.

     - Com as metas de sua corporação em mãos, ainda temos mais um campo a explorar, ou seja, será que temos parceiros na Supply Chain para garantir as metas de nossa empresa?

      Se a resposta é não, devemos montar uma estratégia de busca de alternativas para garantir os objetivos de nossa companhia. Para os novos atores entrantes em nossa cadeia de suprimentos, as nossas metas corporativas devem ser claras e absorvidas logo de início, porque deste modo evitamos prejuízos e decepções futuras.

     - Forte atuação dos executivos do Supply Chain dentro do planejamento estratégico de sua empresa, porque os mesmos terão uma visão geral de qual caminho os negócios estão indo. Além disto, se o planejamento estratégico de sua companhia for muito mirabolante, fora de foco ou da realidade, o ator do Supply Chain poderá colaborar e tratar de convencer seus pares de que o que está sendo proposto não será alcançado. 

     Bem, estas são apenas algumas ideias de como lidar com a estratégia de sua organização e faze-la refletir dentro da cadeia de suprimentos...

     

Palestra FTEC / FGV Setembro 2015

A meta é Strategic Sourcing!

Palestra na FTEC Setembro/15

MATRIX DE KRALJIC - MPEM - ebook

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http://pt.slideshare.net/JoaoMayer/mpem-ebook-54087990

MATRIX DE KRALJIC - MPEM - Sair da teoria ou não?

Nos meus anos que atuo nas áreas de Compras, Logística, Materiais, Suprimentos e atualmente no conceito moderno chamado de Supply Chain, me deparei com muitos colegas, chefes, colaboradores e consultores que aplicam o conceito da MPEM, desenvolvendo a ferramenta, trabalhando com treinamentos, e aplicando em suas consultorias. Alguns deles me queixam de dois tipos de problemas:

              Ou por aplicarem bem o conceito da MPEM, mas não saírem da teoria.

        Ou por aplicarem bem o conceito da MPEM, mas os dirigentes das empresas em que trabalham não acreditarem no método, pois não veem os resultados práticos.

Eu também passei por isto e tive que lidar com estes 2 problemas, ou seja, não sair da teoria ou não ter a credibilidade necessária na MPEM dos meus dirigentes.

Após passar por estas 2 dificuldades acima, com erros e acertos, viagens para o exterior, trocas de experiências com profissionais de diversas empresas, tendo participados de congressos do setor, finalmente consegui aplicar a MPEM na prática, mostrar resultados, ter sucesso e passar a credibilidade da ferramenta para colaboradores, investidores e acionistas das companhias que atuei.

Como isto foi possível? Por que apliquei algumas estratégias para sair “do papel”, ganhar dinheiro para as empresas e passar credibilidade aos investidores e dirigentes das empresas que trabalhei...

Strategic Sourcing II

O conceito básico?  

   O Strategic Sourcing é um processo colaborativo, holístico nas companhias e estruturado de análise crítica dos gastos corporativos com suprimentos, usando as informações para a tomada de decisões estratégicas nas aquisições mais efetivas e eficientes de matérias-primas, insumos e serviços.

Como aplicá-lo? 

   Bem, dentro do Strategic Sourcing temos várias ferramentas de apoio e de desenvolvimento de estratégias, como a matriz de Porter, matrizes de posicionamento de materiais e fornecedores, entre outras. Com o uso destas ferramentas podemos trazer luz as prioridade e foco nas ações para obter resultados financeiros nas aquisições de materiais.

   Com a atual conjuntura mundial e brasileira, fica claro que a aquisição de insumos e gestão de estoques é o caminho mais acertado para a manutenção das margens das empresas. Avalie isso!

Depois da Grécia a China será a próxima bola da vez?

     Nos meus anos que atuo na área de Supply Chain, viajei alguma vezes para a China, e me deparei com muita situações interessantes e intrigantes, pois o choque cultural com o ocidente é imenso. São muitas situações que vão da alimentação diferente, do idioma incompressível, dos costumes no vestir, desembarcando na poluição fora de controle e na forma de fazer negócios divergente da nossa. Bem, além destes choques culturais, um fato me deixava curioso, ou seja: por que haviam tantos prédios e condomínios novos vazios? Por que nestes lugares eu observava que não havia quase ninguém nas ruas? Nenhuma criança brincando...todos estão na escola?

    

     

     Pois então, aí eu perguntava para os guias que estavam me apoiando na viagem: O que tem estes condomínio e prédios sem ninguém? Por que estão assim, com pouca gente?

    Nunca recebi uma explicação plausível, objetiva ou clara. As respostas sempre eram lacônicas, sem objetividade. Às vezes eu pensava que meus colegas da China estavam "me enrolando", outras vezes eu pensava que eles não falavam muito sobre isto, pois não tinham acesso para comprar estes imóveis e queriam se esquivar das perguntas. Mas, o mais importante destes questionamentos é que eu não encontrava uma resposta plausível para o fato de ver construções desenfreadas sem ocupação posterior. Este questionamento durou alguns anos, até eu ler o artigo abaixo, que acredito que esclarece boa parte do porque a China possui muitos imóveis vazios!

     Estou inclinado a acreditar que a China será a próxima bola da vez no que tange a crises internacionais, porque mais cedo ou mais tarde a conta chega e a aposta no consumismo atrelada a aos investimentos em infraestrutura descabidos cobram o seu preço.

         Qual a saída para minimizar os impactos das crises? Onde apostar as fichas então?

          Bem, para mim, uma das alternativas para os países é apostar na educação, no empreendedorismo mais livre e por consequência na inovação. Vide USA, Coréia, Chile, entre outros.

         Abraços!

Por favor, leiam  IMB - Por que a China vai implodir.

Muito Obrigado!

Pessoal,

Gostaria de agradecer a todos que me acompanham em meu blog, onde faço publicações e coloco minha linha de pensamento desde 2006.

Chegar a 500.000 visualizações é um fato relevante em minha vida profissional, por isto, sou muito grato e estou feliz por quebrar esta marca!

Basicamente, tenho publicado pesquisas e experimentações práticas que aplico diariamente em meu trabalho, pois isto me ajuda a pensar e relatar aos colegas os erros e acertos que passei e talvez poderão servir de apoio aos profissionais que navegam no mesmo mar que estou.

Outro fato que cabe salientar é que as postagens são em sua maioria voltadas a gestão de operações, supply chain, sistema Toyota e ferramentas de aplicação técnica na indústria.

Um grande abraço a todos,

MPEM é uma ferramenta apenas teórica?

MPEM – Esta é uma ferramenta apenas teórica?

A MPEM pode ser aplicada de forma prática?

Tenho atuado há anos no mercado com o foco principal em Supply Chain e aplico a metodologia da MPEM em todas as empresas que atuo. Nesta andanças, congressos, workshops e conversas com colegas do setor, existe uma preocupação clara e que também já me afligiu, ou seja, a MPEM é apenas um modelo teórico?

Como fazer para transpor esta barreira teórica e partir para a prática alcançando e mostrando os resultados?

Primeiramente, faz-se necessário falar brevemente o que é essa tal MPEM – Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais e aprofundar comparando com a famosa curva ABC.

A MPEM trata-se de uma ferramenta criada na década de 80 pelo estudioso Kraljic, que pode ser aplicada em vários segmentos industriais e que utilizam muitos insumos comprados onde o valor de compras tem um impacto considerável na organização. Em alguns casos o percentual de materiais comprados nas empresas pode superar 50% do total do custo e em algumas montadoras de veículos pode chegar ou ultrapassar os 80%.

Dito isto, entrando diretamente no conceito da matriz MPEM, temos 2 eixos base, onde X representa o impacto na escala do risco de suprimentos que a companhia está exposta. Quanto mais para a direita estiver o insumo, maior é a exposição ao risco de suprimento. Já no eixo Y, o driver foca na influência nos resultados financeiros e custos, impactando diretamente na lucratividade da empresa, ou seja, quanto mais acima estiver localizado um material, maior será a influência sobre a lucratividade e resultado da organização.

A diferença crucial entre a Curva ABC e a MPEM é que a ABC não leva em consideração os riscos de suprimentos, apoiando-se somente em valores gastos, ou valores projetados.

Agora que descrevi brevemente o conceito da MPEM, fica a pergunta:

Como passar da teoria para a prática com a MPEM?

Primeiramente, na construção da MPEM o ideal é envolvermos toda a equipe do Supply Chain, quando digo Supply Chain, fica explicido que estou falando de Logística, Compras, Comex, Almoxarifados, PCP, PCM, Produção, Engenharia, entre outros que você lembra e gostaria de envolver, pois o segredo na aplicação desta ferramenta é não ficar somente na mão da área de Compras, por exemplo. Neste momento de construção da MPEM, com uma equipe multidisciplinar trabalhando já temos um resultado prático, porque são várias dimensões da gestão da organização envolvida neste desafio e aprendendo juntos. Abaixo cito 3 exemplos de aplicação prática e com resultados importantes, sendo:

A)     Além da construção da MPEM em equipe, a mesma pode ser utilizada para desenvolver a política de materiais com uma lógica, onde o material estratégico dever ser programado, estocado e comprado de forma diferente dos materiais não críticos, dos componentes de risco e dos competitivos, devido ao seu alto valor monetário e seu importante impacto no risco de suprimento.

B)      Outra oportunidade com o uso da MPEM é termos uma política diferenciada de compra de acordo com o quadrante que cada material está alocado e pode-se aproveitar para estabelecer o perfil de cada profissional que atuará de acordo com os quadrantes dos materiais.

C)      Com a MPEM em mãos pode-se definir um plano de ações para cada commodity adequado a localização do material dentro da matriz, por exemplo: nos materiais estratégicos colocarmos mais fornecedores concorrentes entre si e já no quadrante dos materiais não críticos, pode-se consolidar em poucos fornecedores.

Concluindo, a ferramenta quando construída está em nível teórico e é uma fotografia do momento e onde cada material usado na organização se encontra quanto a gestão do mesmo, a partir daí fica por você fazer políticas de materiais, políticas de programação de suprimentos e de negociação para cada insumo de acordo com o quadrante que o mesmo está.

Vamos lá, mãos a obra e boa sorte!

PDF - Programa de Desenvolvimento de Fornecedores e seus atores

O Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) é uma excelente ferramenta para apoiar o crescimento econômico das organizações, desenvolver cadeias de suprimentos e incentivar a inovação das médias  e pequenas empresas, e é lá onde existe a falta de acesso aos recursos financeiros e físicos. 

Outro aspecto relevante é que o PDF permite o aculturamento dos gestores das MPES em ferramentas de gestão que parecem distantes e somente usadas por grandes corporações. Um exemplo disto é o Planejamento Estratégico, vastamente esquecido pelas pequenas empresas, pois não veem a necessidade do mesmo, mas quando aplicamos um programa de desenvolvimento, o planejamento estratégico é abordado pelos consultores e pelas instituições de apoio as pequenas empresas, abrindo assim a oportunidade de aprendizado e desenvolvimento da visão estratégica.
Quando vamos implementar um Programa de Desenvolvimento de Fornecedores existem alguns atores que participam do projeto e podem ser divididos em:

- Fornecedores;
- Ancoras ou Patrocinadores;
- Consultores;
- Instituições de fomento;
- Governos locais, entre outros.

Os fornecedores são os principais envolvidos no programa, porque a eles cabe o aprendizado aplicação de novos conhecimentos para melhorar a performance da cadeia de suprimentos e também para aumentar a produtividade, produção e consequentemente auferir maiores margens de lucro.
Já as ancoras ou patrocinadores são as empresas que necessitam dos serviços dos fornecedores, portanto ganham no fortalecimento desta cadeia e como resultados obtêm um melhor nível de serviço e até reduções de custos nos preços dos insumos comprados. Além disto, em muitos casos as empresas ancoras colocam recursos financeiros ou horas de seu pessoal para apoiar o programa.
Os consultores podem ser pessoas físicas ou empresas com conhecimentos nas áreas de administração de empresas, processos produtivos ou foco técnico, os mesmos ajudam os fornecedores a colocar em prática as novas ferramentas e conhecimentos.
As instituições de fomento, podem ser organizações que possuem programas de desenvolvimento estabelecidos e conhecimento do meio empresarial, como exemplo cito o SEBRAE e algumas universidades.
Já os governos entram principalmente no que tange no desenvolvimento regional e oportunizam a criação de clusters com empresas em determinados locais que criam sinergias entre si, atraindo mão de obra especializada de acordo com a vocação da região.

Six Sigma I

O que temos que cuidar quando a organização define implantar o programa 6 sigma?

Bem, temos alguns passos e observações importantes para que o desafio da implantação e manutenção do programa tenha sucesso:

1- Ter um bom plano de desenvolvimento do programa com bases sólidas e que abranja desde a alta Diretoria até a base, onde serão recrutados os White Belts;
2- Outro aspecto relevante é atingir com profundidade os executivos seniors, Gerentes e outros gestores que farão o acompanhamento dos Black Belts e seus projetos ao longo do tempo. Estes executivos devem conhecer profundamente a ferramenta 6 sigma;
3- A revisão constante dos projetos e o acompanhamento junto aos BBs e WBs onde algumas correções de rotas podem ser feitas e até fragmentar o projeto que está sendo trabalhado para termos resultados de curto e longo prazos;
4- O suporte técnico é fundamental junto aos BBs, porque a implementação dos projetos é conduzido pelos BBs, mas nem sempre os mesmos tem conhecimentos técnicos aprofundado nas áreas trabalhadas, portanto, em muitos casos faz-se necessário o apoio técnico e a busca por recursos com o suporte coordenado pelos Master Black Belts ou Champion BBs;
5- O tempo de dedicação dos BBs ao projeto deverá ser 100% ou part-time? Não existe uma fórmula de sucesso, mas cabe salientar que meias ideias e com meio tempo de dedicação, talvez tenhamos meio projeto implementado e meio resultado final!
6- Uma boa estratégia de treinamento é de suma importância para o 6 sigma atingir os objetivos propostos. Alguns cuidados devem ser levado em conta quando tratamos com pessoas, pois se vamos treinar os BBs que tocarão os projetos, não podemos colocá-los em salas com 90 pessoas ao mesmo tempo. O cuidado com o aprendizado e o envolvimento dos BBs é a chave do bom resultado. Além disto, os executivos envolvidos devem conhecer a metodologia 6 sigma, porque podem apoiar com qualidade os BBs;
7- A comunicação do programa 6 sigma deverá permear em toda a organização e alguns fatores são primordiais para um bom resultado na transmissão das informações do 6 sigma, onde deverá ser trabalhado:
- O que é 6 sigma?
- Por que a empresa iniciou este programa?
- Quais são os objetivos do programa?
- Qual o plano de treinamento?
- Quem vai participar e porquê?

Discorri até o item 7, sendo estes os mais importantes, mas cabe salientar que os cuidados vão além e serão aprofundados em breve.

Supply Chain Management

O conceito de Supply Chain Management é relativamente novo e ainda está em construção, portanto temos muitas oportunidades de estudarmos o tema e trabalharmos na busca de um alinhamento de conceito. 

Além de estarmos trabalhando e evoluindo para definirmos o que é Supply Chain, este desenvolvimento ainda causa algumas confusões, pois em algumas organizações o Supply Chain é definido como a área de Compras, em outras, Logística de entrada de materiais, ou Logística de entrada e saída de insumos, em algumas é a entrada, fabricação do produto e entrega nos clientes, e assim vamos...

Na minha opinião, Supply Chain Management é a busca dos melhores materiais até o 1º, 2º e 3º níveis da cadeia, a produção dos produtos dentro da companhia, a expedição, a entrega do mesmo e o retorno ou direcionamento após o fim da vida útil do produto produzido. 

Logo, a concorrência se dá não apenas entre as organizações e sim entre as cadeias de suprimento, ou seja, quem tem a cadeia mais rentável, mais rápida e que impacta menos no meio ambiente será mais competitivo.

2014

Mundo, Brasil e você em 2014!

- Alguns fatos são interessantes para as projeções neste ano que está iniciando, em nível mundial:

A recuperação forte da economia americana a locomotiva mundial;
O incremento das alternativas energéticas, principalmente o xisto;
A continuada estagnação europeia;
No oriente, a China e Índia continuam demandando com a crescente classe média ;

- Na América do Sul...:

Colômbia, Chile e Bolívia continuarão crescendo no seu PIB  de forma importante;
Indefinições políticas na Venezuela, importante player no petróleo;
O Uruguai está entrando consistentemente no jogo internacional, e principalmente na nossa região.

- Brasil:
Carnaval, Copa do Mundo de Futebol e eleições;
PIB caindo, inflação aumentando e ainda estamos com muitos problemas de infraestrutura;
É, este ano passará muito rápido...

O que sugiro que façamos:
Planejem seus objetivos pessoais, profissionais e de carreira e deixem um pouco de lado as influências macro, que infelizmente não temos como altera-las e o importante é mantermos o foco em nosso planejamento!

Strategic Sourcing na Supply Chain Management

Strategic Sourcing na Supply Chain Management possuí alguns estágios evolutivos, sendo eles:

1-    Compras;

2-    Procurement;

3-    Parcerias;

4-    Alianças;

5-    World Class Procurement.

Acredita-se que no Brasil e em várias partes do mundo um estágio importante são as parcerias entre clientes e seus fornecedores, pois facilitam as negociações e estatisticamente os resultados ganha-ganha que mais aparecem.

Nas parcerias existe um esforço das partes para que os negócios tenham bons resultados, pois um depende do outro para atingir seus objetivos, logo o relacionamento transcende o aspecto de somente ser um fornecedor de insumos ou partes para uma organização.

Um dos focos na gestão das parcerias é o relacionamento estreito entres as companhias, com contratos de longo prazo e as divisões dos riscos para os participantes. Além disto, o plano de negócios das organizações é compartilhado, porque o direcionamento deverá ser o mesmo ou muito próximo, evitando erros estratégicos.

Strategic Sourcing I

As estratégias de Strategic Sourcing dentro das organizações faz-se importante avaliar constantemente. Temos muitas mudanças no ambiente internacional e brasileiro, logo as flutuações de mercado estão sendo cada vez mais frequentes e mais profundas. O que hoje é um bom negócio a compra de insumos no oriente, poderá amanhã não ser mais, devido as variações das políticas macroeconômicas no Brasil e no cenário internacional. Temos que ter "cartas na manga" com fornecedores de várias partes do mundo e do Brasil, pois os desafios de custos e de logística nos surpreendem semanalmente. Além destes desafios, as políticas dos blocos econômicos estão em profundo questionamento, causando uma instabilidade financeira em suas nações, logo o que é uma verdade hoje em termos de premissas e valores financeiros, semana que vem poderá não ser mais.

Cabe aos gestores nas áreas de Supply Chain, ficarem alertas e usarem sua criatividade e questionamento de todas as atuais verdades estabelecidas.

Mentalidade Lean

O que é Mentalidade Lean?

Muito falamos, escrevemos, lemos sobre Lean Manufacturing, Sistema Lean, Toyota, etc., mas basicamente o que buscamos com estes princípios é otimizar os nossos recursos, não só de fábrica, mas redução de custos, dinheiro e até do meio ambiente.

O sistema Lean é uma ótima filosofia, uma grande ferramenta de gestão e se aplicado de forma ampla, transforma os processos fabris, logo pode mudar a nossa mentalidade e a forma de encarar qualquer desafio em nosso cotidiano.

Acredito que além da Gestão Lean, a Mentalidade Lean aplica-se em nossa vida cotidiana, refletindo em fazer mais com menos, economizar os recursos financeiros, reduzindo o impacto no meio ambiente e com isto um melhor resultado e uma melhor vida comutária.

Os desafios logísticos no Brasil além do problema estrutural!

Muito tem se falado e escrito sobre os desafios que o setor logístico e os profissionais da área enfrentam no Brasil. Existem aspectos a serem vencidos, além dos já batidos problemas estruturais que vivemos em portos, estradas e aeroportos.

A nação esteve com suas fronteiras fechadas durante décadas devido a políticas governamentais, e também houveram forças contra e boicotes as culturas estrangeiras nos anos 70 e 80, logo hoje enfrentamos dificuldades na prospecção de profissionais que possuam uma visão ou vivência internacional, principalmente com domínio em idiomas estrangeiros e em negociações internacionais. Neste prisma, há uma excelente oportunidade de crescimento e destaque na carreira profissional. Bem, aí fica a dica de desenvolvimento pessoal!

Como planejar 2013?

Como planejar o ano de 2013 em nossas organizações e vidas profissionais?

 

Qual o comportamento do PIB brasileiro em 2013?

 

E o índice de inflação, em alta ou baixa para o próximo ano?

 

É parece que estamos em uma encruzilhada interessante, pois estes índices norteiam os planejamentos e orçamentos organizacionais para 2013.

 

Se o PIB projetado for muito baixo, o governo deverá ajustar as taxas de juros, logo, isto também mexe diretamente com a inflação e depois consequentemente também ajusta o crescimento do Brasil. Bem, além disto, as taxas de crescimento e inflação afetam o planejamento empresarial, e de acordo com os ajustes dos números, o orçamento das organizações pode mudar em dois dígitos, na queda ou aumento no faturamento, por exemplo. Que sufoco! Para onde ir? O que fazer?

 

O que me parece é que além do governo, as empresas, executivos e gestores também devem ou deveriam fazer o seu "tema de casa" nas suas organizações, e que tema de casa é este? Passam pelas reformas estruturais nas companhias, na reinvenção dos processos, produtos, custos e atenção aos clientes. 

USO DA MATRIZ DE KRALJIC - APLICAÇÕES II

     A Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais (MPEM), é uma ferramenta importante para as organizações, pois grande parte dos insumos são comprados pelas companhias, podendo chegar a níveis de 70% ou mais em materiais adquiridos em empresas montadoras.

Um número grande de Empresas Industriais tem tratado a questão da aquisição de matérias-primas, componentes e serviços de uma forma padronizada e única, aplicando muito a famosa curva ABC de classificação e priorização dos insumos, logo usa-se uma forma uniforme e não segmentada de estratégia de aquisição de materiais.

A MPEM é um avanço em relação à situação descrita acima, pois classifica e prioriza a estratégia que devemos adotar para cada tipo de insumo adquirido, porque ela avalia a Influência nos resultados, e mostra também a Influência no Risco de Suprimento, combinando e posicionando cada tipo de material, logo direciona qual a melhor gestão e plano de ações para cada um deles.

 

O que é fluxo de atendimento ou fluxo de valor?

O fluxo de atendimento está intimamente ligado ou pode ser dito que é o resultado do fluxo de valor.

            Uma das grandes dificuldades na cadeia de suprimentos é que os gestores de cada departamento nas organizações não conseguem ver ou estão míopes em relação aos fenômenos fora de suas áreas. Esta miopia muitas vezes é maximizada pela departamentalização “trancando” a movimentação de informações e materiais ao logo do fluxo de atendimento como curvas de rio. Com isto, os produtos ou serviços não fluem com rapidez, logo, comprometem o atendimento ao cliente e por consequência causam danos ao fluxo de caixa das companhias.

            O fluxo de atendimento é o desenho e o dimensionamento por onde passam os produtos e informações. Este desenho deve ser construído por todos os setores onde os insumos e informações passam.

            Uma das virtudes ou resultados do bom fluxo de atendimento ou fluxo de valor é uma boa fluidez nas informações e uma ótima eficiência na velocidade de atravessamento dos produtos.

            Para construirmos um fluxo de atendimento e o fluxo de valor, os gestores e colaboradores devem estar abertos a uma profunda análise dos problemas de seus departamentos. Esta construção deverá ser feita em equipe e é primordial o envolvimento de todos os principais membros de cada setor, com isto, o resultado da análise do fluxo de valor será uma melhoria no atendimento do cliente final.

TRF - Troca Rápida de Ferramentas II

A TRF, Troca Rápida de Ferramentas já foi bem conceituada em diversos trabalhos e em várias aplicações na indústria, com muitos ganhos de custos e de redução de riscos de acidentes...

Mas, um aspecto interessante é a aplicação do TRF em trabalhos nos escritórios e nas tarefas corriqueiras.

Nós passamos muito tempo resetando o cérebro quando trocamos de atividade, ou seja, estamos em uma reunião de negócios, por exemplo, e depois vamos para outra reunião de gestão.

Quanto tempo perdemos até engrenar novamente?

Será que não perdemos muito tempo entre uma reunião e outra com tarefas que não são a atividade fim?

Será que não é possível aplicar o conceito do TRF para eliminar os desperdícios entre uma tarefa e outra?

Qual o nosso principal foco? Assim como em uma prensa de estamparia de peças ela não pode parar muito tempo com o setup de ferramentas, pois é um recurso caro, o nosso cérebro também é um recurso caro e devemos nos dedicar somente a atividade fim!

TRF - Troca Rápida de Ferramentas

A TRF, Troca Rápida de Ferramentas já foi bem conceituada em diversos trabalhos e em várias aplicações na indústria, com muitos ganhos de custos e de redução de riscos de acidentes. Quando busca-se livros, artigos e matérias na internet, aparecem inúmeras oportunidades de aprendizado.
Mas, um aspecto interessante é a aplicação do TRF em trabalhos nos escritórios ou em serviços, pois é raro encontrarmos trabalhos fora da indústria. Acha-se aí uma ótima oportunidade de estudos e aplicações em serviços, pois o que gostaria de abordar é o conceito TRF nestas áreas, ou seja, diminuir o setup da troca de atividades em serviços.

Controle de Inflação e Custos nas Organizações II

Bem, como podemos controlar os custos dos materiais usados nas organizações? Uma boa alternativa é montarmos uma planilha eletrônica de controle, onde faremos a projeção dos aumentos e reduções de custos. É de suma importância, envolvermos os negociadores, compradores e gestores de Compras, onde os mesmos devem coletar informações no mercado e ajustar as projeções dos custos.

Controle de Inflação e Custos nas Organizações I

Uma das tarefas importantes dos gestores de uma organização é o bom controle das movimentações dos custos, ou seja, os custos internos da empresa estão diminuindo ou aumentando? Além disto, o que acontecerá nos próximos 3 ou 4 meses? Esta é outra habilidade necessária do gestor, porque com uma boa projeção de custos,protege-se as margens dos produtos da companhia. Como fazer isto? Como proteger as margens e os custos da empresa? Algumas respostas para as perguntas acima estão diretamente ligadas a termos ou construirmos um sistema inteligente de projeção de custos e de inflação interna. Para isto, podemos comprar um software, se eles existir, ou construirmos um sistema de controle baseado em planilhas eletrônicas...

Código de Barras I

O que vou abordar aqui é temos que avaliar com frieza onde usar, como usar e quando aplicar o códigos de barras nas empresas.
O foco principal neste manuscrito será a aplicação em empresas montadoras do ramo metal mecânico, principalmente nos almoxarifados destas.
O principal cuidado é na escolha da tecnologia e o redesenho de processos no fluxo dos materiais, pois este é um bom momento para as melhorias nos fluxos de informações e de produtos dentro dos almoxarifados.

Demanda Dependente e Independente II

Bem, continuando a falar sobre as Demandas Dependente e Independente, pode-se explorar mais o tema, inclusive ligando-o com o Sistema Toyota de Produção.

Qual é este link com o sistema Toyota?

O principal deles é que a Demanda Independente pode ser acionada pelo Kanban, não dependendo de itens pais ou de ordens de fabricação vindas do PCP. Logo, o Kanban é uma ferramenta que gera a demanda independente.

Inflação III

Como já descrito nos blocos anteriores, estamos vivendo um momento da retomada da pressão de preços.
Quando passamos por estes períodos, é importante planejar bem os movimentos dentro das organizações.
Podemos usar de algumas artimanhas para reduzir o impacto inflacionário, ou seja, planejar os aumentos e repasses nos custos, logo minimizar as perdas, ou até anulá-las. Outro caminho é planejar e retomar as reduções de custos nos materiais diretos, porque sempre temos como renegociar alguns contratos, alterar algumas especificações de engenharia, importar de algum pais em que este insumo esteja com um bom preço ou até fazermos um bid, estabelecendo assim uma nova base de custos. Observem estas dicas!

Inflação II

Pois é, a inflação nos insumos industriais já está mostrando as suas garras.
Algumas das principais commodities já estão pressionando a base industrial por aumentos, até porque, alguns materiais no mercado internacional recuperaram seus preços.
Neste momento devemos ter muita atenção com as carteiras de pedidos e os negócios que estamos prospectando, pois um negócio bom hoje, poderá ser péssimo amanhã quando este aterizar dentro da organização.Talvez seja importante reavaliar o plano de projeção anual no orçamento, e ficarmos atentos para as movimentações das cotações dos preços no mercado.

Inflação

Muito cuidado devemos ter neste primeiro semestre de 2011. O planejamento de produção e orçamentação deverá estar afinada, pois do contrário teremos problemas nas projeções das margens de lucro das organizações.
Os insumos estão sofrendo com a pressão inflacionária e com a falta de planejamento das empresas, porque a produção ainda está em alta e consequentemente, os materiais são aumentados em seus preços.

Plano 2011 O que fazer?

Vamos avaliar friamente os dados e informações que estão rodando no mercado. Temos vários "lados" e direções opostas. Os economistas apontam dolar, taxa de juros e outros indíces que divergem. Além destes, as commodities estão variando muito, com um desvio padrão nas cotações muito grande, ou seja, podem aumentar em 2011, mas podem cair. Será muito complicado montar um planejamento para projetar o 2011 e chegar perto de um número que satizfaça as empresas e seus resultados.
A minha sugestão é projetar planos somente para 3 meses para frente, esquecer o anual, pois as carteiras de pedidos estão cheias e qualquer erro poderá ser fatal para os lucros das organizações.

2011

Estamos nos preparando para os planos e orçamentos nas empresas para 2011.
Será um grande desafio montar um planejamento para 2011, pois o Brasil está em amplo crescimento, mas existem problemas estruturais para serem resolvidos que levarão alguns anos.
A Europa parece retomar depois da crise, mas ainda é uma retomada lenta, somado a isto, os caminhos que o Euro será colocado.
Além da Europa, os USA, estão começando a reagir e retomar também o crescimento.
A China até agora não parou de crescer e parece que não vai ser ano que vem que os chineses vão diminuir a corrida, com isto as commodities metálicas e outras podem retomar a alta nos preços e pressionar a inflação.
É, são vários fatores importantes para serem avaliados e levados em consideração antes da montagem de um planejamento para 2011, temos que ter cuidado e cautela!

Gargalos de Produção

Estamos em um bom momento no Brasil, onde a economia está crescendo em vários setores e com isto aparecem os gargalos brasileiros. Alguns deles são importantes e necessitam de investimentos em grande monta e demandam longo tempo para retomar a normalidade. Estamos falando do gargalo lógístico, onde este afeta os portos, aeroportos e estradas, não nos esquecendo também das estradas de ferro que praticamente não existem em quantidade mínima para transportar grandes quantidades de cargas e passageiros.
Necessitamos avaliar com cuidado os investimentos nas empresas que atuamos e buscar uma melhor economia no aspecto logístico, pois este será o tema para os próximos anos no Brasil.
O que mudou desde setembro de 2010 no Brasil?

Retomada

Temos vários indicadores que o crescimento do mercado brasileiro está acontecendo.
O ritmo de emprego está bom, as projeções do PIB estão otimistas e inclusive uma retoma de pressão inflacionária que está mostrando suas garras.
Com estes senários, os gestores nas áreas de Compras, Logística e Materiais devem tomar cuidado com o abastecimento de suas empresas e com a retomada da pressão por melhores preços pelos parceiros fornecedores. Observar os gargalos de produção e tomar medidas de contenção, evitando surpresas no fornecimento. Tivemos bons momentos ano passado para a busca de alternativas de fornecedores e desenvolvimento de novos parceiros, com isto estes trabalhos darão frutos em 2010.

Desenvolvimento de Fornecedores III

Realmente, temos que fazer um bom desenvolvimento de fornecedores em nossas companhias, pois as organizações dependem dos seus parceiros para manter os negócios e perpetuar a empresa. Além dos portões das empresas, temos os fornecedores, ou seja, dependemos da performance dos parceiros, porque quando necessitamos aumentar a produção dependemos dos mesmos para acegurar a produtividade interna. Concluindo, temos que desenvolver os fornecedores e manter uma boa sintonia com os mesmos.

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Desenvolvimento de Fornecedores II

Não é fácil desenvolver fornecedores, porque faz-se necessário um relacionamento de colaboração entre as partes e uma mudança na postura, muitas vezes esta equação é mal vista pela auditoria da grande empresa, que cobra um aumento na concorrência mercadológica (GASNIER, 2007).
Muitos fornecedores não possuem recursos financeiros para investir em treinamento, consultores, máquinas e processos exigidos pelas grandes organizações que montam produtos finais, logo o desenvolvimento e o apoio para as MPES são primordiais (GASNIER, 2007).
Um dos trabalhos interessantes para as empresas compradoras é a busca por materiais ou fontes alternativas de suprimentos, mas infelizmente, em muitos casos não encontramos o fornecedor com o produto final pronto ou com o processo de produção desenvolvido, logo temos que investir tempo e dinheiro nas fontes atuais para torná-las capazes de suprir as necessidades da montadora ( DIAS, 2003).

Desenvolvimento de Fornecedores

O processo de compras é extenso e envolve mais atividades do que aquelas diretamente relacionadas com a movimentação de materiais e armazenagem de mercadorias, mas também a seleção de fornecedores, sendo que esta escolha envolve alguns atributos importantes, como: preço, qualidade, continuidade de fornecimento e localização. Um aspecto relevante é a localização, pois esta está diretamente ligada aos custos de logística e ao tempo de suprimento. Se possuirmos fornecedores perto do ponto de uso da linha de montagem, podemos diminuir os estoques de segurança e assim melhorarmos o fluxo de caixa da organização, além da redução dos custos com transporte, por isto é primordial desenvolvermos fornecedores bem localizados. BALLOU (1995).
O desenvolvimento de fornecedores é um dos fatores críticos de sucesso para grandes empresas, pois se não tivermos bons parceiros na cadeia de suprimentos, a qualidade, a pontualidade e a velocidade de lançamento de novos produtos serão impactados negativamente. É muito mais importante desenvolver fornecedores quanto seleciona-los, pois este é um trabalho árduo e de longo prazo, necessitando esta atividade sempre ativa e com um bom planejamento. Quando desenvolvemos fornecedores, a empresa que usa esta política de suprimentos compromete-se com o futuro da comunidade como um todo, aumentando o recolhimento de impostos e gerando empregos na região (GASNIER, 2007).

USO DA MATRIZ DE KRALJIC - APLICAÇÕES I

O uso da matriz de Kraljic, também conhecida como Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais, é uma ferramenta importante para as empresas focarem as estratégias de compras nos principais itens, ou seja, minimizar os riscos de suprimento e reduzir custos de forma direcionada.

A matriz possui 4 quadrantes, sendo eles:
- Componentes competitivos;
- Componentes não críticos;
- Componentes de risco;
- Componentes estratégicos.

Negociação

Em uma negociação, temos que ter em mente que é o esforço para cultivar o relacionamento comercial com vistas as transações futuras.
Neste ponto o objetivo é usarmos o princípio da maximização no processo decisório.
Quando ingressamos em uma negociação devemos ter alternativas disponíveis, e assim obteremos o sucesso.

Crise!

Temos que ter mais regulamentação na área financeira mundial, para manter os ativos com qualidade e assim recuperarmos a credibilidade e a confiança.
Avaliando o PIB e comparando com 2007, o crescimento brasileiro deverá ser de 0,5 à 1% em 2009.
O Japão estava estagnado nos últimos 10 anos em seu PIB, e no último trimestre de 2008 foi de -12%.
No Alto Uruguai o curto prazo, as commodities agrícolas estão ajudando a manter o mercado em movimento.
A economia argentina está em muitas dificuldades, devido a seca na agricultura, inclusive o governo está tentando segurar as exportações agrícolas e protegendo o seu mercado interno sem deixar entrar produtos importados.
O preço do petróleo está inviabilizando o etanol no Brasil, pois a cotação mundial está muito baixa.

A tendência é que as commodities busquem a média histórica, e assim devemos desconsiderar os valores dos últimos anos.

O aspecto cultural deverá mudar com a crise, principalmente o povo americano que ainda continua gastando além de sua poupança.

Conceitos básicos da TI aplicados a Logística:

• Avaliar as simulações para o transporte entre os pontos necessários, montando redes de simulação.
• A escolha do computador deverá ser feita de acordo com o software que vai rodar.
• Logística, montar um sistema para melhorar o canal de comunicação com o cliente, usando o CRM se necessário.
• Logística para encontrar o que eu quero comprar e depois efetivar a compra. Este objeto vem de qualquer lugar?
• Pensar na logística e na tecnologia que dará o suporte, pois mudou o perfil do comércio.
• Computação pervasiva ou ubíqua, que são sistemas não percebidos pelo usuário, como por exemplo, leitura de pacotes ou malas em aeroportos sem o uso manual de hardwares (rádio freqüência).
• Requisitos do sistema: todas as pessoas deveriam pensar em 6 aspectos, WCA, Análise Centrada no Trabalho, para avaliar o processo e não as pessoas.

Internacionalização

As empresas brasileiras enfrentam vários problemas quanto a internacionalização, mas alguns fatores são os que mais se repetem nas organizações nacionais, sendo eles:

Cultural:
Os brasileiros acham-se isolados culturamente e muito diferentes em relação as outras culturas mundiais, inclusive na América do Sul, porque somente nós falamos português.
Aqui também cabe ressaltar a falta de auto-estima do povo e do executivo brasileiro em sua maioria, pois em muitos casos nos achamos inferiores aos estrageiros.

Geográfico:
Somos a única nação que não fala espanhol na América do Sul e com isto inicia-se um isolamento que vai além do geográfico, que também é linguístico. O Brasil está longe dos principais blocos econômicos.

Motivacional:
Os executivos brasileiros não tem motivação para exportar, os desafios são imensos, a logística é complicada, as leis fiscais difíceis de entender, a burocracia é grande e a cada 2 anos o país passa por alguma reforma que acaba atingindo o câmbio e assim torna-se uma icognita exportar, por exemplo. Com isto, as empresas não possuem motivação para a internacionalização.

Negociação

Nestes tempos difíceis, que todos os meios de comunicação só falam em crise, devemos manter o nosso foco nos resultados das organizações.
Para melhorarmos os resultados das empresas é fundamental sabermos negociar e aproveitar as oportunidades, tando de venda, quanto de compra de insumos.
Neste momento, todas as bases de custos mundiais estão sendo revistas, os preços das commodities estão em queda, logo temos que pesquisar a nossa base de compra e estabelecer novas metas nas negociações. Em alguns casos, o que está muito bem negociado hoje, amanhã poderá ser um caminho negativo para as organizações.
O que nos resta, é pesquisar, negociar e negociar novamente, várias vezes até chegarmos em patamares aceitáveis de marges.

O Talento TOYOTA II

Uma das principais virtudes no Sistema Toyota de produção é a inovação, mas esta só pode ser alcançada com a excelência no treinamento. Para manter e passar as atividades através de um bom treinamento é necessário que dentro do STP exista o trabalho padronizado, pois com este, todas as instruções são passadas com fidelidade para todo o trabalhador que está sendo treinado e assim manter um padrão de produtividade e até melhorá-la.

Existe uma ligação forte do trabalho padronizado com a instrução de trabalho, pois com este link existirá um padrão de manufatura. Aparentemente manter padrões parece que estamos enrijecendo o sistema de produção, mas no STP temos que contar com o Kaizen e assim alimentar novamente o sistema representado acima com a melhoria continua e termos ganhos de produção. ( LIKER & MEIER, 2008 - O Talento Toyota ).

Este sistema representado garante que sempre exista um padrão de produção, independentemente de quem fará a tarefa após ser treinado. Também com a ferramenta Kaizen aplicada neste sistema, garantirá a melhoria contínua.

O Talento TOYOTA

O desenvolvimento de pessoas é um dos principais trunfos da administração Toyota, pois na maioria dos princípios do STP trata das pessoas, sendo eles:

Princípio 1: Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo,mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

Princípio 6: Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos funcionários.

Princípio 9: Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem aos outros.

Princípio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.

Princípio 11: Respeitar a rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

Princípio 14: Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão encansável e pela melhoria contínua.

LIKER, K. Jeffrey e MEIER, P. David - O Talento Toyota - Bookman - São Paulo 2008.

Desenvolvimento de Fornecedores

As compras bem sucedidas dependem dos fornecedores e consequentemente do desenvolvimento que o setor de materiais destina para os parceiros. Cabe a compras selecionar, analisar e desenvolver fornecedores e assim manter a continuidade de suprimentos e o sucesso para a organização compradora. BOWERSOX (2006).
Além do desenvolvimento técnico dos parceiros, deve-se ter relações próximas com os fornecedores, trabalhando em conjunto e compartilhando informações, recursos e planejamento dos programas de entrega para atingir os objetivos comuns. BOWERSOX (2006).
Outro aspecto relevante é que a empresa compradora não mantem exclusividade no fornecimento de insumos, serviços e materiais, pois existe uma preocupação constante dos compradores quanto a melhoria constante dos fornecedores. Também a busca por materiais alternativos em visitas, feiras, reuniões e congressos é um fator preponderante para as pessoas que atual na área de suprimentos. DIAS (2003).
Atualmente as empresas modernas mantêm em seus quadros profissionais que estão sempre estudando alternativas de suprimentos e materiais, tornando-se assim especialistas em desenvolvimento de parceiros, exigindo dos mesmos a melhoria constante da qualidade dos produtos fornecidos. DIAS (2003).
Uma das principais missões dos colaboradores que trabalham no desenvolvimento de fornecedores é trazer segurança para a organização compradora, ou seja, desenvolver fontes confiáveis e manter sempre alternativas de suprimentos adequadas as necessidades, logo pode-se estabelecer quatro tópicos principais que são observados como resultado da busca de alternativas. DIAS (2003):

• Maior segurança na sua reposição de materiais;
• Maior poder de negociação para o comprador;
• Enormes possibilidades de redução dos preços;
• Quebra dos monopólios e cartéis.

Durante o desenvolvimento dos fornecedores cabe lembrar que um dos principais atributos é a qualidade, porque sem ela não basta termos o melhor preço, pois o suprimento pode ser afetado por problemas de reprovações de materiais e assim reduzir a rentabilidade e a produtividade de companhia compradora. Existem algumas recomendações que devem ser observadas para os indivíduos que desenvolvem fornecedores de itens estratégicos, tais como:

• Visitar as instalações dos fornecedores;
• Solicitar documentos que comprovem a idoneidade legal e fiscal;
• Avaliar os clientes atuais do fornecedor e solicitar informações para estes;
• Checar a capacidade produtiva dos parceiros;
• Analisar os balanços e as demonstrações contábeis;
• Deve-se exigir os certificados de qualidade e homologações dos supridores.

Nesta linha de pensamento, alguns dos principais pontos no desenvolvimento de fornecedores são a qualificação e localização dos parceiros, porque o ideal é que os fornecedores estejam bem próximos da fonte compradora. JUNIOR (2001).
Também avaliando a visão, de que qualidade e qualificação são estabelecidas pelas organizações compradoras, deve estar claro para os provedores que as necessidades dos clientes tornam-se também as metas das empresas fornecedoras, pois existe uma relação intima entre as mesmas e as origens das metas de qualidade têm fontes múltiplas, mas a principal é a meta exigida pelo cliente final. JURAM (1994).

Produção Puxada e suas Ferramentas

A real demanda dos clientes conduz o processo de manufatura tanto quanto possível puxado, ou seja, a demanda dos clientes é que determina o fluxo das operações da organização fornecedora de serviços ou componentes.
Para termos um fluxo puxado ou lean como é conhecido, necessitamos entender e aplicar as ferramentas abaixo:

Ferramentas e Métodos:

Redução de set-up
Qualidade
Mapeamento do fluxo de valor
TPM
Gerenciamento visual
5S
Manufatura celular
Takt-time
Kanban
Kaizen
Nivelamento produção
Reduzir tamanho dos lotes
Tarefa padronizada
Engenharia simultânea
Poka Yoke

Embalagens

Conceito:
As embalagens relacionam-se com muitas áreas da administração de negócios, principalmente com a característica dos produtos e sua movimentação, política comercial e mercadológica (GURGEL, Floriano; 2000).

Algumas funções da embalagem na logística podem ser:

Tecnológicas: proteção mecânica, física e química;
Mercadológica: exerce função de comunicação;
Econômica: o custo da embalagem deverá ser objeto de atenção.

Just in Time -JIT

JIT – Just in Time
Sistema de produção que produz e entrega apenas o necessário, quando necessário e na quantidade necessária. O JIT e o Jidoka são os dois pilares do Sistema de Produção Toyota. O JIT baseia-se no heijunka, e é formado por três elementos operacionais: o sistema puxado, o tempo takt e o fluxo contínuo.

5Ss
Cinco termos relacionados, começando com a letra S, que descrevem práticas para o ambiente de trabalho, úteis para o gerenciamento visual e para a produção lean.
Os cinco termos em japonês são:
1. Seiri: Separar os itens necessários dos desnecessários, descartando estes últimos.
2. Seiton: Organizar o que sobrou, um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
3.Seiso: impeza.
4. Seiketsu: Padronização resultante do bom desempenho nos três primeiros Ss.
5. Shitsuke: Disciplina para manter em andamento os quatro primeiros Ss.

Manutenção Produtiva Total
Uma série de técnicas empregadas pioneiramente pela Denso (Grupo Toyota) no Japão, para garantir que todas as máquinas do processo de produção estejam sempre aptas a realizar suas tarefas.


Troca de Ferramenta em um Dígito (Single Minute Exchange of Die SMED)
Processo para troca do equipamento de produção de uma peça a outra no menor tempo possível. O SMED se refere à meta de redução dos tempos de troca para um único dígito, ou menos de 10 minutos.

TQC – Total Quality Control (Jidoka)
Fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. Isso possibilita que as operações construam a qualidade do produto em cada etapa do processo e separa os homens das máquinas para um trabalho mais eficiente. O Jidoka é um dos dois pilares do Sistema de Produção Toyota, junto com o Just-in-Time.

Kaizen
Melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se agregar mais valor com menos desperdício. Há dois níveis de kaizen (Rother e Shook 1999):
1.Kaizen de sistema ou de fluxo, que enfoca no fluxo total de valor. Dirigido ao gerenciamento.
2.Kaizen de processo, que enfoca em processos individuais. Dirigido as equipes de trabalho e líderes de equipe.

Kanban
O kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado. O termo significa "sinal" em japonês.


Fonte dos conceitos: Lean Institute do Brasil.

Gestão de estoques

A gestão deve definir a política de estoques de acordo com a demanda dependente ou independente.
Por que ter inventários?
Partes compradas
• Atrasos de fornecedores
• Descontos por quantidade
• Variações de preços
• Escassez de materiais

Partes manufaturadas
• Cobertura para períodos entre execução de produção
• Permitir flexibilidade na programação da produção
• Variações na demanda do produto
• Economia de escala

Objetivos da gestão
• Capital-de-giro
• Controlar os custos extras
• Avaliar sucata e retrabalhos
• Nível máximo de inventário de atendimento ao cliente
• Estoques de segurança
• Análise para reposições de estoques